万科物业分拆记:掘金还是流放?

万科分拆物业管理板块独立上市的故事已经讲了快一年,近期更是动作频繁、扩张提速,似乎”好事”已近。

但对于万科物业的独立发展,管理层似乎并非信心满满。由于担心伤害“万科”招牌,万科物业在对外拓展时采用的也是“睿服务”这一听上去有些陌生的名字。

从表面上看,由于管理社区基数大,万科拆分物业管理上市及后续发展社区O2O,都具有一定的优势。但同时,我们认为,分拆也将暴露万科物业乃至所有房企物业,在市场化独立运营后将产生的诸多矛盾。

一、光靠传统物管故事难圈钱

万科物业管理的以万科旗下社区为主,2014年底,公司物业服务已覆盖中国大陆61个大中城市,服务项目457个,合同管理面积10340万平方米。

万科及其他房企如中海、保利、碧桂园等,提出分拆物业管理板块上市,主要目的是迎合资本市场对“整合”类概念的追捧,希望能借此轮牛市得到较高的估值。拆分成功后,将能通过新融资平台进行独立发展,减轻资金压力。

此前拆分的成功案例主要为花样年拆分的彩生活,其上市发行价为5.18元,如今股价已翻倍,市值超过100亿元,甚至高于母公司花样年。

然而,资本市场看好彩生活的原因,一方面是其采用的物管模式为酬金制,通过轻资产的运营模式带来的高毛利;另一方面则是其大力渲染的社区增值服务,即如今十分火爆的社区O2O概念的发展空间;而非仅仅是传统物业管理业务。

如果单看传统业务,无论从万科,还是其他房企的物业管理收入情况来看,盈利水平并不高。万科2014年物业管理业务实现营业收入19.9亿元,营业利润率为
13.24%,净利润仅3.8亿元,和其庞大的房地产业务收入相比可谓九牛一毛;金地、招商等物业管理业务2014年仅带来不到1亿元的利润;碧桂园甚至亏损了0.89亿元。

因此,若房企拆分物业管理板块上市仅是为了发展传统物业管理业务,以目前的收入水平将很难受到资本市场认同,甚至连盈利都难以保证。

万科物业分拆记:掘金还是流放?

二、比彩生活更“轻”的睿服务

正因如此,万科物业在进行拓展时,主要希望通过输出“睿服务”体系实现。“睿服务”体系包括了基于移动互联网的物业服务定制系统“睿平台”,以及“服务中心”和“管理中心”,还有万科的业主手机端应用“住这儿”,员工手机端应用“助这儿”,以及EBA远程设备监控与运营系统、线上管控的“战图”系统、客户管理全息视图系统等。

“睿服务”的输出实质上是采用了轻资产模式,只输出品牌、技术和标准,不输出人员,也不自行招聘人员加入编制。合作物业公司通过对价的方式,将它现有的项目委托给万科物业的管理中心管理,合同对价部分的收益归合作物业公司,合同对价外的收益或亏损归管理中心。这样的运营模式和拓展手段与彩生活起家时相似,但比彩生活更“轻”。

彩生活提供的的是“物业管理”,即直接签约成为社区的物业管理公司,管理面积主要有两大来源,一种是直接与社区签订服务合约,另一种则是通过并购中小物业管理公司管理旗下已经签约的社区。所有管理的社区,均使用彩生活提供的系统平台,推广面向的是“业主”。

而按照万科物业的设想,睿服务输出的是“服务体系”,即与社区的物业管理公司而非社区本身签约,推广面向的是“物业管理公司”。

若将两者进行比较,彩生活的优势在于扩张更为直接,劣势则在于并购成本将吞噬利润,但布局完成后或能企稳回升;万科的优势在于更轻风险更小,但这样类似“分包”的模式,对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢。

三、万科物业市场化三大矛盾渐显

包括万科在内的所有大型房企,若要将物业管理分拆上市,将会面临投资者对盈利的苛刻要求,市场化运作是必然结果。万科物业正在进行的合伙人改革,也证明了其正在为全面市场化做准备。

事实上,房企物业管理业务的市场化就像是一把锋利的“双刃剑”,以至于万科内部或许也存在一定的顾虑——由于担心“砸”了“万科”招牌,在对其他社区拓展时均是以“睿服务”的名义,而非自有社区
“万科物业”名义。青岛天泰爱家物业服务公司、南京金隅紫京府、佰嘉物业与万科“合作”时,对形式的宣传口径均是“睿服务体系输出”或“加入睿服务联盟”。

以万科为例,可以看出房企物业市场化存在三大矛盾:

1、成本管控与服务质量的矛盾。分拆上市后的物业管理公司将加强成本管控,追求利润,对服务质量可能产生影响。彩生活便是由于上市后的成本压缩,在多地遭遇了业主大规模维权。漂亮的报表和业主的满意度似乎难以达到平衡,万科物业本身在推广时使用“睿服务”而非“万科物业”这一知名度含金量更高的招牌,实质上也证明了其自身都对市场化后的管理模式质量缺乏信心。

2、如何利用好自有社区的矛盾。这也是上一点矛盾的推进,自有社区原本是万科等大型房企最大的优势,是后续挖掘社区O2O无限可能的“金矿”。然而,如何在不影响客户体验的前提下“盘活”
他们的价值,是一大难题。在利用这些“存量”资源的过程中,一旦口碑受损,就会影响新项目的销售,对于万科这样原本便将物业价值计入品牌溢价中的企业来说影响尤其显著;若不利用,则房企旗下物业管理公司与其他传统物业、社区O2O相比优势不再明显,服务的可复制性强。

3、拓展新市场时采用的模式矛盾。万科物业不采用与社区签约的方式扩张,而是与物业管理公司签约进行轻资产化的服务输出,简而言之这其实就是物业管理行业的“层层分包”。在低利润的物业管理行业,万科要吸引物业管理公司进行合作,压力将落在如何通过“睿服务”系统降低成本上——说人话,就是万科要让物业公司相信“用睿服务能省钱,省下的钱我们平分”。

综上,传统物业管理服务的盈利空间小,与服务质量间存在无法解决的矛盾,因此市场化运作与业主满意度或将背道而驰。从理想化的角度来看,唯一的解决方式是房企加快对社区O2O业务的探索,培养出新的盈利模式,通过这部分收益对传统物业管理业务进行补充。但同时,业主是否能养成使用社区O2O服务的习惯,取决于其对传统物业管理服务的满意程度,在培育初期有亏损的可能,选择分拆上市将有可能面临投资者的压力。